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造福地域・社會

對地域・社會的POLICY & VISION

“理解各個國家地區的文化及習慣,紮根當地進行企業活動,積極為社會貢獻”是鐘化集團的CSR基本方針之一,也是推進全球化進程的指針。

發展生産的同時,通過培養優秀人才為馬來西亞的發展做出貢獻

鐘化集團在進行全球化拓展的同時認識到紮根于當地開展業務的重要性,于2012年在中國成立了統管亞洲事務的鐘化企業管理(上海)有限公司。

旗下的Kaneka (Malaysia) Sdn. Bhd.是亞洲最大的生産基地-,不僅進行生産制造,還通過培養優秀人才為當地的發展做出貢獻。

發展生産的同時,通過培養優秀人才為馬來西亞的發展做出貢獻

社會的需求與鐘化的理念

推進“亞洲式生産模式”,以最大化地滿足當地客戶需求為目标

    世界人口的半數以上,約40多億人居住在亞洲,伴随着經濟的發展,人們對商品及服務的需求也越來越廣。

    目前我司業務遍及亞洲的8個國家,并于2012年成立了鐘化企業管理(上海)有限公司作為這些分支機構的管理中心。支援亞洲地區的戰略立案及現地法人公司的發展。

    “随着亞洲的發展,在人們生活水平不斷提高的過程中,我們鐘化公司為了創建富足的生活環境,做出了很大的貢獻。例如,在中國,伴随着人口高齡化,健康問題越來越受到關注。此外受大氣污染的影響,也更加關心環境問題。而我司為改善這類問題,研制了健康方面的相關産品及環境方面的相關産品。”(鐘化企業管理(上海)有限公司 總經理 丸藤峰俊)。

    另一方面,雖然統稱為“亞洲”但實際上卻存在着多種多樣的民族與文化,大家對商品或服務品質的要求也是各不相同的。因此,我司亦努力發展“亞洲式生産模式”。這是一種立足于"地産地銷"的概念,能快速掌握各地的需求,通過反映顧客的心聲,細緻周到的售後跟蹤服務,配合當地工作人員的共同努力,打造符合當地人民要求的商品與品質的生産模式。

    “僅僅依靠日本獲取的信息,無法準确地吻合當地的需求。能真正了解當地國家情況的還得是當地的員工。我司為更好地發揮這些員工的力量,在不斷完善人事制度的同時,還為培養優秀的人才積極開展各種教育及培訓。我們期待Kaneka (Malaysia) Sdn. Bhd.能發揮良好的領頭作用,将經驗推廣至整個亞洲,确立起包含鐘化獨有技術的"亞洲式生産模式"。”(前出 丸藤峰俊)

通過反映企業文化訴求的(3C),或是類似日本“5S(整理・整頓・清掃・清潔・紀律)”活動的實踐體驗,喚起人們的相關安全意識。

通過反映企業文化訴求的(3C),或是類似日本“5S(整理・整頓・清掃・清潔・紀律)”活動的實踐體驗,喚起人們的相關安全意識。

鐘化集團的努力

促進員工的成長将關系到企業實力的提升

    本公司,在實現共享企業文化的同時,還注重發展各種教育培訓制度,提高當地員工的領導能力。

    為了盡快發展急速擴招的新員工的實際戰鬥力,在當地的技能開發中心PSDC(彭亨州技能開發中心)的協助下,開發了以生産知識、安全教育為中心的培訓課程。所有的新員工都需接受為期1個月的培訓。同時針對老員工也開設了再教育課程,為使全體員工都能掌握并适應新體制,公司不斷完善、充實各類的培訓制度。新員工在完成培訓之後,還将與優秀老員工結對,進行為期3個月到半年的現場實習。偶爾日本員工也會加入指導行列,完全從新人培養成為能獨當一面的合格操作員。财務、人事等行政部門也同樣,在輪崗制和教育的基礎上,積極派遣人員參加集團内部的國際化培訓,支持員工提高業務技能。

    "員工水平的提高,最終将關系到整體企業實力的提升,因此公司将不留餘力支持員工們的成長。我們的長期願景是希望至2020年Kaneka (Malaysia) Sdn. Bhd.能擔負起亞洲地區主力基地的重任。轉向亞洲增設新工廠,增加生産流水線都是至今為止沒有遇到過的挑戰,我們希望通過積累這些經驗,成就将來更蓬勃的發展。("鐘化馬來西亞 工廠長 Saeed Ahmad)

為培養當地的下一代人才做出貢獻

    鐘化馬來西亞從2008年就開始配合當地大學等高校的實習生就業體驗計劃。錄用的學生主要以技術專業為主,但設置了能體驗人事,物流等各種不同部門運作的流程,因此廣受好評。偶爾也有日本的高等專科學校的學生來這裡實習。此外,我們每年還接待近300人次的大學生來工廠參觀,向他們介紹生産活動。

    “一般的人不太熟悉化學材料,也比較難理解,但是最近随着我們業務的不斷擴大,在當地的知名度、受關注度也日益上升,希望能來我們公司實習,參觀工廠的申請也越來越多了。我相信,通過提高年輕人對化學技術的興趣,不僅可以加深對我司的理解,還能促進當地的振興。”(鐘化馬來西亞 人事部長 Ahmad Kamali )

今後的展望

成為徹底實現現地化,為亞洲社會發展做出貢獻的企業

    為加速亞洲業務的發展,我司大幅改善、優化組織結構。例如在生産部門,之前都是由日本員工擔任生産線的主管,現在漸漸改為以當地員工為中心的運營體制。

    “随着現地化的推進,員工們的表情,工作态度等都發生了積極的變化。生産第一線的工人有一些好的業務改善意見,也能更積極地提出并投入到工作中。接下來第二步就是要培養當地的領導人才。希望能夠培養出更多的能暢談理想,鼓舞周圍同事積極上進,将來能擔負公司發展重任的人才。希望我們能成為不僅是對馬來西亞,乃至整個亞洲社會的發展都具有益推動作用的企業。”(前出 香西正博)

成為徹底實現現地化,為亞洲社會發展做出貢獻的企業

不僅是講座形式的研修培訓,也通過實際現場的體驗來提高安全意識。

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